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階層 – 過去についてどう思いますか?Pexelsロイヤリティーフリー

アジャイルリーダーとは何ですか?

ほとんどの組織がアジャイルとDevOpsの非常に大きな価値を認識し、どの業界の競争環境を急速に変えることができるかを示す調査がますます増えているため、この急速に発展し、変化し続け、機敏で革新的なバージョンを信じてください。マインドセットは、近い将来に普及した仕事の方法になるでしょう。

問題は、アジャイル組織を実現するためにもアジャイルのリーダーシップが必要かどうかということです。多くの人が私たちが行っていることを断言していますが、彼らが不在のとき、彼らが着手しているどんな種類の変革に対しても良い結果を得ることを保証する組織はありません。&nbsp;「自分が変身するまで自分の組織を変身させようとさえしないでください」と、&nbsp;の作者であるJim Bouchardは言います。先生のリーダー&nbsp;

アジャイルのリーダーが何であるかについてのいくつかの素晴らしい定義と特徴が見つけられることができます ここに 好奇心旺盛でオープンなものから順応性のあるエンパワーメント、そして共感的で感情的なインテリジェントなものまで、そして何よりも自治と安全を最善のものにする方法を学ぶことまで。それにもかかわらず、組織がどのような働き方をしているかにかかわらず、優れたリーダーシップを持つ確固たるテナントであるため、これらのどれもそれ自体では革新的ではありませんが、そこに問題の核心があります。リーダーは、アジャイルを、組織の他の層が、彼らが全職業生活を送ってきたのと同じ方法で管理できるプロジェクト管理またはソフトウェア開発に縮小したものと考えるべきか?

船上のバックログ数は?

私たちが出現しているサクセスストーリーは、驚くべきことを示唆しています "いいえ"。 AmazonのJeff BezosやGeneral MotorsのGMのMary Barraのような真に成功したリーダーをエミュレートすること。アジャイルを生き、呼吸するそうでなければ、実際に方法論を使用して実力を発揮しながら、最も本格的な方法でアジャイルを心に刻むリーダーシップが必要です。イノベーションの叙事詩と経営スプリント自分自身。

興味深いことに、アジャイルで成功している企業は、戦略主導型の企業よりも自作型であり、すべてのビッグネームは、ベストプラクティスとして認識していることに関して正しいことを言っています。このようなリーダーシップレベルでアジャイル組織を構築する "5アジャイル組織の商標" McKinseyまたはこの励ましの作品について 組織におけるCIOの役割&nbsp;Deloitteから、上記の例のほとんどは内部の推進力によって彼らのアジャイルのポストに到着しました。&nbsp;

その理由の一部は、アジャイルがほとんどの組織のすべてのレベルに存在する単なる作業方法ではなく、どのように考える方法であるかについての明確さの欠如にあるかもしれません、そしてこれらのコンサルタントも例外ではありません。もう一つの説明は、理にかなった信念を取締役会レベルで変えることは簡単なことではなく、その変化をプロセスに限定することであり、それをアジャイルコーチの軍隊に送ることはもっと有益な道です。

その結果、当面は、ローカライズされた魔法の結果を生み出すアジャイルロールアウトがある企業でさえ、リーダーがCIOやCTOを除いてアジャイル自身であることはめったにありませんが、多くの組織が彼らの最大の価値は彼らの人々であり、彼らが全面的に成功を望むのであれば、彼らはリーダーシップの実践とアジャイルの間の精神的なギャップを埋める必要があり、それを全体的な考え方の変化として受け入れる必要があります。

アジャイルと階層

私たちが慣れ親しんだ構造のモデルとして定義されたアジャイルとリーダーシップが最終的に相容れないと主張する声もあります。新しい働き方の本質は伝統的な制御メカニズムの必要性の欠如を意味しているので、代わりに十分な親善と個人的責任に依存しているので、真のアジャイル組織に何千年もさかのぼる階層構造の場所はありません。言い換えれば、組織が自律性を持った十分なアジャイルチームで構成されている場合、失敗し、革新し、創造し、成功するのに十分な自己認識と感情的な投資をするという義務はありません。 、過去の恐ろしい、指揮リーダー。

Jeff Dalton、作者&nbsp;グレートビッグアジャイル&nbsp;について書く "自己組織化" これで 記事 資格のある "アジャイルであることが求められる強力なリーダーシップ:私たちが慣れ親しんでいるだけのものではありません"&nbsp;この考えを支持するための一つのモデルは、&nbsp;アジャイルパフォーマンス&nbsp;AgileCxO.org(APH)から自己組織化を使用して大規模な俊敏性を実現しようとしているアジャイルリーダーおよびチーム向けの目的、望ましい結果、および一連のガイドラインとともに、自己組織化アジャイルアーキテクチャの定義を提供するリーダーシップモデルです。

その助言は、Sirと一緒にいる最高のアジャイルリーダーの何人かによって反響されているようです。バージンのリチャードブランソンは指導者に 下がってください 他の人が輝くのを ポールポルマンユニリーバからの特定の階層ではなく、より大きな善を中心に集まる文化を提唱することを熱心に&nbsp;

自分自身を完全にアジャイルにしたリーダーシップチームがいなければ、組織が真に成功することは決してないでしょう。未来の良いリーダーはDevOpsの考え方であり、真にアジャイルなのです。目的に応じた、好奇心が強く、親切で、情熱的で思いやりのある、エンパワメントがあり、非常に感情的に知的で閉鎖的ではない、保護、マイクロ管理、数字、政治、順序、および階層駆動。

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階層 – 過去についてどう思いますか?Pexelsロイヤリティーフリー

アジャイルリーダーとは何ですか?

ほとんどの組織がアジャイルとDevOpsの非常に大きな価値を認識し、どの業界の競争環境を急速に変えることができるかを示す調査がますます増えているため、この急速に発展し、変化し続け、機敏で革新的なバージョンを信じてください。マインドセットは、近い将来に普及した仕事の方法になるでしょう。

問題は、アジャイル組織を実現するためにもアジャイルのリーダーシップが必要かどうかということです。多くの人が私たちがしていることを断言していますし、彼らが不在のとき、どんな組織も彼らが着手しているどんな種類の変革に対しても良い結果を得るショットを保証しません。 「自分を変身させることができるようになるまで、自分の組織を変革しようとさえしないでください」と、Jim Bouchard氏は言います。 先生のリーダー

ここでは、アジャイルリーダーが何であるかという素晴らしい定義と特徴が、好奇心旺盛でオープンなものから順応性のあるエンパワーメント、そして共感的で感情的に知的な人々、そしてとりわけ自治と安全を人々に提供する方法を学ぶことに至る。彼らの最高それにもかかわらず、組織がどのような働き方をしているかにかかわらず、優れたリーダーシップを持つ確固たるテナントであるため、これらのどれもそれ自体では革新的ではありませんが、そこに問題の核心があります。リーダーは、アジャイルを、組織の他の層が、彼らが全職業生活を送ってきたのと同じ方法で管理できるプロジェクト管理またはソフトウェア開発に縮小したものと考えるべきか?

船上のバックログ数は?

私たちが出現しているサクセスストーリーは、驚くべき「いいえ」を示唆しています。 AmazonのJeff BezosやGeneral MotorsのGMのMary Barraなど、本当に成功しているリーダーをエミュレートする。 アジャイルを生き、呼吸する あるいは、私たちは、アジャイルを最も真剣に考えて、実際にその方法論を使用して達成することで達成するリーダーシップを必要としています。 イノベーションの叙事詩と経営スプリント 彼ら自身。

興味深いことに、アジャイルで成功している企業は、戦略主導型の企業よりも自作型であり、すべてのビッグネームは、ベストプラクティスとして認識していることに関して正しいことを言っています。 McKinseyによる「5つのアジャイル組織の商標」やデロイトの組織におけるCIOの役割に関する有望な記事など、リーダーシップレベルでアジャイル組織を構築してください。上記の例のほとんどは、社内の推進力によってアジャイルのポストに届きました。

その理由の一部は、アジャイルがほとんどの組織のすべてのレベルに存在する単なる作業方法ではなく、どのように考える方法であるかについての明確さの欠如にあるかもしれません、そしてこれらのコンサルタントも例外ではありません。もう一つの説明は、理にかなった信念を取締役会レベルで変えることは簡単なことではなく、その変化をプロセスに限定することであり、それをアジャイルコーチの軍隊に送ることはもっと有益な道です。

その結果、当面は、ローカライズされた魔法の結果を生み出すアジャイルロールアウトがある企業でさえ、リーダーがCIOやCTOを除いてアジャイル自身であることはめったにありませんが、多くの組織が彼らの最大の価値は彼らの人々であり、彼らが全面的に成功を望むのであれば、彼らはリーダーシップの実践とアジャイルの間の精神的なギャップを埋める必要があり、それを全体的な考え方の変化として受け入れる必要があります。

アジャイルと階層

私たちが慣れ親しんだ構造のモデルとして定義されたアジャイルとリーダーシップが最終的に相容れないと主張する声もあります。新しい働き方の本質は伝統的な制御メカニズムの必要性の欠如を意味しているので、代わりに十分な親善と個人的責任に依存しているので、真のアジャイル組織に何千年もさかのぼる階層構造の場所はありません。言い換えれば、組織が自律性を持った十分なアジャイルチームで構成されている場合、失敗し、革新し、創造し、成功するのに十分な自己認識と感情的な投資をするという義務はありません。 、過去の恐ろしい、指揮リーダー。

Jeff Dalton、Great Big Agileの作者 この記事では「自己組織化」について「アジャイルであることが求められる強力なリーダーシップ:私たちが慣れ親しんでいるだけのものではない」と書いています。 この考えを支持するための一つのモデルは、 アジャイルパフォーマンス AgileCxO.org(APH)から 自己組織化を使用して大規模な敏捷性を実現しようとしているアジャイルリーダーとチームのための目的、望ましい結果、および一連のガイドラインを備えた自己組織化アジャイルアーキテクチャの定義を提供するリーダーシップモデルです。

その助言は、Sirと一緒にいる最高のアジャイルリーダーの何人かによって反響されているようです。バージンのリチャード・ブランソンは、指導者たちに一歩後退し、ユニリーバの輝くポール・ポルマンと、特定の階層ではなく、より大きな善を集める文化を熱心に提唱することを勧めています。

自分自身を完全にアジャイルにしたリーダーシップチームがいなければ、組織が真に成功することは決してないでしょう。未来の良いリーダーはDevOpsの考え方であり、真にアジャイルなのです。目的別、好奇心旺盛、親切、情熱的で思いやりのある人、エンパワーメントしている人、感情的に知的な人で、閉鎖的ではない、保護、マイクロ管理、数字、政治、順序、階層駆動。