イノベーションの文化を創造するための7つのステップ



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創造性は単なる芸術家の領域ではありません。それは職場にも属します。Pexelsを介してChristina Morilloによる写真。

創造的な人物を想像するように依頼された場合、あなたは絵の具で覆われた服を着たアーティスト、あるいは画期的な新製品を発表するデザイナー、あるいは子供たちさえ、レゴスを合わせて飛んでくる車を作り出すことを想像するでしょう。

あなたがほとんど確実に考えていないのは、オフィスのキュービクルです。

創造性は、広いオープンスペース、鮮やかな色の部屋、乱雑なスタジオで起こります。それは、就業日の真ん中ではなく、深夜または午前3時の無秩序および実験から起こります。

それは本当かもしれません。しかし、会議室で、人々がスーツを着ている状態で、創造性と革新性が9から5の間に起こるのも事実です。

創造性に関するこのシリーズでは、まず見ています 創造性は実際には何ですかそして、個人やグループがそれをどのように育てることができるか。この記事では、組織レベルでの創造性に注目します。前回の記事で述べたように、このシリーズの洞察は私たちのコースの講義から引用しています。 価値志向のリーダーシップにおけるエグゼクティブ博士課程プログラム

あなたがこれらの7つの原則に従うなら、#Valueは@ValuesDrivenを通して、キュービクル、または会議室で起こることができます。

イノベーションの文化を創造する

ハーバードビジネススクールのテレサアマビルの創造性に関する7つの戦略は、アイデアが流れる場所の文化を作りたいリーダーのためのチェックリストとして役立ちます。以下では、あなたが知っている組織のイノベーションプロセスからの例を描きながら、彼女のそれぞれのアイデアを見ています。

#1:目標設定をクリアする

Amabileは逆説的な真実を発見した:目標はチームメンバーを調整するのに十分明確でなければならず、そしてまたチームメンバーがそれらの目標を達成する方法において自律性を持っているほど十分にゆるい。それは、その自律性、そしてそれがアイデアを結合して新しい視点を持ち込むことを可能にする能力であり、それは本当の創造性が起こることを可能にします。

リーダーはどのようにして明確な目標設定を達成しますか?成果は具体的である必要があります。一例:モトローラは、年末の本を締めくくるのにかかる時間を6週間から4日間に短縮するという目標を設定した(Thompson、Hochwater、&amp; Mathys、1997)。それはストレッチ目標ですが、測定する能力を備えた明確で具体的な目標でもあります。漸進的な改善は、あなたがその目標を達成するのを助けることはできません:それは創造性と革新をとることになるでしょう。

#2:個人の興味に合った仕事の割り当て

人々が自分たちの仕事に意味があると感じたときには、やる気を起こさせるものでもあると思います。やる気のあるチームメンバーはより持続的で、システムにより多くのフィードバックを与え、イノベーションに貢献します。それで、仕事が意味をなすものは何ですか? 1つの方法は、それが個人に適していることを確認することです。

重要なリーダーシップの仕事は、両方のスキルを持っている人々と行う必要がある作業を組み合わせることです。 そして それをすることへの関心。私達がその魔法の一致をするとき、私達は仕事が個人にとってより意味があるので革新が起こるのを見るよりよい可能性を立てる。

#3:オープンコミュニケーションシステム

イノベーションを可能にするための3番目の方法は、アイデアの交換、調整、およびコラボレーションを容易にするオープンなコミュニケーションシステムを作成することです。これは、実践的な問題解決ではなく形式的なプロセスと分析を含む「科学としてのビジネス」モデル(Barry&Me; Meisiek、2014)で訓練されたビジネスリーダーにとって特に重要です。 IDEOのようなグループから影響を受けて、多くのビジネススクールや企業は、演劇、ビジュアルアート、音楽とダンス、さらには美食アートの媒体を通して、革新と問題解決を体験できるデザインラボを作成しました。これらの触覚環境はコラボレーションを構築し、コミュニケーションと創造性の新しいチャネルを開きます。

私たちのほとんどはデザインスタジオを利用できませんが、それでもアイデアの交換、調整、コラボレーションを促進する必要があります。どうやってそれをするのですか? 1つの重要な方法は、強い同僚関係を築くことです。質の高い関係とその結果 心理的安全 組織におけるより大きな学習を可能にし、技術革新に貢献する(Carmelli、Brueller、&amp; Dutton、2008)。

#4:頻繁で、建設的で、そして支持的なフィードバック

イノベーションはめったに起こらない ユーレカ! ちょっと。その代わりに、一連の小さな観察、アイデアの再結合、そして私たちに素早くフィードバックを与え、適応することを可能にするミニ実験から来ています。このフィードバックと適応のプロセスは、設計、構築、実行、分析の4つのステップのうちの1つです(Thomke、2003年)。それからやり直す。大規模プロジェクトでは、このサイクルは何千回も発生する可能性があります。

#5:公平で寛大な報酬と表彰

このコラムでよく説明したように、 あなたのシステムはあなたの目標をサポートしなければなりません。つまり、イノベーションの文化を望むのであれば、結果がすぐに肯定的にならない場合でも、リスクテイクを含む革新的な行動に報酬を与え、認識しなければなりません。

これには、従業員に情熱プロジェクトのための自由時間を与えること、革新的なアイデアを提供する人たちに昇給や昇進を提供すること、チームミーティング中に口頭で革新の努力を祝うことが含まれます。

一例では、Tucker and Edmonson(2003)は、予防可能な失敗のために看護師が不必要な作業への移行ごとに平均33分を失ったことを発見した。いくつかの簡単な変更で問題を解決できたかもしれませんが、看護師は生産性を非常に強く求められていたため、技術革新の時間がありませんでした。

#6:不要な官僚主義の欠如

官僚制は2つの方法でイノベーションを阻害します。それは長いラグタイムと制度的な混乱を生み出し、それがイノベーションを無意味なところまで遅らせます。そしてそれは、障害を阻止することによってイノベーターを動機づけます。イノベーションの偉大なリーダーたちは、官僚主義を排除し、継続的かつ迅速な実験を奨励することが彼らの仕事だと考えています。

少し前までは、私たちの同僚が仕事の旅行を承認することについての彼の組織のシステムに欲求不満を表明しました。彼は、事務処理に何時間も必要とされる可能性があるため、潜在的に有益な旅行を回避すると述べました。この小さなやり方で、彼の組織は官僚主義を通して革新と野心を罰していました。

#7:協力的なコラボレーション

イノベーションを促進するための最後の要素は、チーム、ユニット、部門間の協力的なコラボレーションです。これを私たちが好んで説明しているのは、イノベーションのために他の企業と提携していた10の有名な技術企業の研究からのものです(Davis&amp; Eisenhardt、2011)。研究者たちは、パートナーシップを結んでいる2つの会社がより協調的になればなるほど、特許の数と参加者の評価によって評価されるように、より大きなイノベーションをもたらすことを見出しました。最も協力的なパートナーシップでは、10点満点で18の新しい特許と参加者の評価が9となりました。これに対して、新しい特許と評価が2のコラボレーションの最低レベルはありませんでした。

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Amabileがイノベーションを促進する要因のリストについて私たちが気に入っているのは、それらが「芸術的」なアプローチを必要としないということです。それらは体系的にも企業にもなることができます – それでも、それらが適所にあるとき、彼らは創造性の魔法を起こさせます。この連載の次回の記事では、リーダーと企業がいかにしてイノベーションの推進力として失敗を促進することができるか(実際にはそれを推奨すること)について説明します。どうやってクリエイティブになりますか? Twitterで@ValuesDrivenを教えてください。

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参考文献:

Amabile、T.(2011)。創造性を殺す方法S。Johnson(編)にあります。&nbsp; イノベーター向けの料理本:発明のための必需品。ニューヨーク:リバーヘッドブックス、38〜63頁。

Amabile、T.、Basade、S.、Mueller、J。 Staw、B.(2005)。仕事での影響と創造性。 行政科学、四半期ごと、50、367〜403頁。

Amabile、T.M。 Pratt、M.G.(2016)。組織における創造性と革新性の動的構成要素モデル進歩を遂げ意味をつける 組織行動に関する研究

バリー、D、&amp;D。 Meisiek、S.(2014)。ビジネススタジオを発見。 経営教育ジャーナル1−23。

Carmeli、A、Brueller、D、&amp; A; Dutton、J. E.(2009)。職場における学習行動:質の高い対人関係と心理的安全性の役割 システム研究と行動科学26、81〜98。

デイビス、D.P。 Eisenhardt、K. M.(2011)。回転するリーダーシップと協調的革新共生関係における組み換えプロセス 行政科学四半期ごと、56(2)、159−201に記載されている。 doi:10.1177 / 0001839211428131。

Thompson、K.R.、Hochwater、W.A。 Mathys、N.J.(1997)。ストレッチターゲット:それらが効果的になる理由 管理アカデミーのエグゼクティブ、11(3)、48〜60。

タッカー、A.、&amp; A Edmondson、A.(2003)。なぜ病院は失敗から学ばないのか:システム変化を妨げる組織的および心理的力学 カリフォルニアマネジメントレビュー、45(2)

Thomke、S.(2003)。実験と学習に 実験問題:革新のための新技術の解明 ボストン:ハーバードビジネススクールプレス、89−128頁。

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創造性は単なる芸術家の領域ではありません。それは職場にも属します。Pexelsを介してChristina Morilloによる写真。

創造的な人物を想像するように依頼された場合、あなたは絵の具で覆われた服を着たアーティスト、あるいは画期的な新製品を発表するデザイナー、あるいは子供たちさえ、レゴスを合わせて飛んでくる車を作り出すことを想像するでしょう。

あなたがほとんど確実に考えていないのは、オフィスのキュービクルです。

創造性は、広いオープンスペース、鮮やかな色の部屋、乱雑なスタジオで起こります。それは、就業日の真ん中ではなく、深夜または午前3時の無秩序および実験から起こります。

それは本当かもしれません。しかし、会議室で、人々がスーツを着ている状態で、創造性と革新性が9から5の間に起こるのも事実です。

このシリーズの創造性では、創造性が実際にどのようなものであるか、そして個人やグループがそれをどのようにして育成できるかを見ることから始めました。この記事では、組織レベルでの創造性に注目します。前回の記事で述べたように、このシリーズの洞察は、価値主導型リーダーシップのエグゼクティブ博士課程のコースから得られたものです。

あなたがこれらの7つの原則に従うなら、#Valueは@ValuesDrivenを通して、キュービクル、または会議室で起こることができます。

イノベーションの文化を創造する

ハーバードビジネススクールのテレサアマビルの創造性に関する7つの戦略は、アイデアが流れる場所の文化を作りたいリーダーのためのチェックリストとして役立ちます。以下では、あなたが知っている組織のイノベーションプロセスからの例を描きながら、彼女のそれぞれのアイデアを見ています。

#1:目標設定をクリアする

Amabileは逆説的な真実を発見した:目標はチームメンバーを調整するのに十分明確でなければならず、そしてまたチームメンバーがそれらの目標を達成する方法において自律性を持っているほど十分にゆるい。それは、その自律性、そしてそれがアイデアを結合して新しい視点を持ち込むことを可能にする能力であり、それは本当の創造性が起こることを可能にします。

リーダーはどのようにして明確な目標設定を達成しますか?成果は具体的である必要があります。一例:Motorolaは、年末の書籍を閉じるのにかかる時間を6週間から4日間に短縮するという目標を設定しました(Thompson、Hochwater、およびMathys、1997年)。それはストレッチ目標ですが、測定する能力を備えた明確で具体的な目標でもあります。漸進的な改善は、あなたがその目標を達成するのを助けることはできません:それは創造性と革新をとることになるでしょう。

#2:個人の興味に合った仕事の割り当て

人々が自分たちの仕事に意味があると感じたときには、やる気を起こさせるものでもあると思います。やる気のあるチームメンバーはより持続的で、システムにより多くのフィードバックを与え、イノベーションに貢献します。それで、仕事が意味をなすものは何ですか? 1つの方法は、それが個人に適していることを確認することです。

重要なリーダーシップの仕事は、両方のスキルを持っている人々と行う必要がある作業を組み合わせることです。 そして それをすることへの関心。私達がその魔法の一致をするとき、私達は仕事が個人にとってより意味があるので革新が起こるのを見るよりよい可能性を立てる。

#3:オープンコミュニケーションシステム

イノベーションを可能にするための3番目の方法は、アイデアの交換、調整、およびコラボレーションを容易にするオープンなコミュニケーションシステムを作成することです。これは、実践的な問題解決ではなく形式的なプロセスと分析を含む「科学としてのビジネス」モデル(Barry&Meisiek、2014)で訓練されたビジネスリーダーにとって特に重要です。 IDEOのようなグループから影響を受けて、多くのビジネススクールや企業は、演劇、ビジュアルアート、音楽とダンス、さらには美食アートの媒体を通して、革新と問題解決を体験できるデザインラボを作成しました。これらの触覚環境はコラボレーションを構築し、コミュニケーションと創造性の新しいチャネルを開きます。

私たちのほとんどはデザインスタジオを利用できませんが、それでもアイデアの交換、調整、コラボレーションを促進する必要があります。どうやってそれをするのですか? 1つの重要な方法は、強い同僚関係を築くことです。質の高い関係とその結果としての心理的な安全性は、組織におけるより大きな学びを可能にし、イノベーションに貢献します(Carmelli、Brueller、&Dutton、2008年)。

#4:頻繁で、建設的で、そして支持的なフィードバック

イノベーションはめったに起こらない ユーレカ! ちょっと。その代わりに、一連の小さな観察、アイデアの再結合、そして私たちに素早くフィードバックを与え、適応することを可能にするミニ実験から来ています。このフィードバックと適応のプロセスは、設計、構築、実行、分析の4つのステップのうちの1つです(Thomke、2003年)。それからやり直す。大規模プロジェクトでは、このサイクルは何千回も発生する可能性があります。

#5:公平で寛大な報酬と表彰

このコラムでよく説明したように、あなたのシステムはあなたの目標をサポートしなければなりません。つまり、イノベーションの文化を望むのであれば、結果がすぐに肯定的にならない場合でも、リスクテイクを含む革新的な行動に報酬を与え、認識しなければなりません。

これには、従業員に情熱プロジェクトのための自由時間を与えること、革新的なアイデアを提供する人たちに昇給や昇進を提供すること、チームミーティング中に口頭で革新の努力を祝うことが含まれます。

一例では、Tucker and Edmonson(2003)は、予防可能な失敗のために看護師が不必要な作業への移行ごとに平均33分を失ったことを発見した。いくつかの簡単な変更で問題を解決できたかもしれませんが、看護師は生産性を非常に強く求められていたため、技術革新の時間がありませんでした。

#6:不要な官僚主義の欠如

官僚制は2つの方法でイノベーションを阻害します。それは長いラグタイムと制度的な混乱を生み出し、それがイノベーションを無意味なところまで遅らせます。そしてそれは、障害を阻止することによってイノベーターを動機づけます。イノベーションの偉大なリーダーたちは、官僚主義を排除し、継続的かつ迅速な実験を奨励することが彼らの仕事だと考えています。

少し前までは、私たちの同僚が仕事の旅行を承認することについての彼の組織のシステムに欲求不満を表明しました。彼は、事務処理に何時間も必要とされる可能性があるため、潜在的に有益な旅行を回避すると述べました。この小さなやり方で、彼の組織は官僚主義を通して革新と野心を罰していました。

#7:協力的なコラボレーション

イノベーションを促進するための最後の要素は、チーム、ユニット、部門間の協力的なコラボレーションです。私たちのお気に入りのイラストは、革新のために他の企業と提携していた10の老舗技術企業の研究からきています(Davis&Eisenhardt、2011)。研究者たちは、パートナーシップを結んでいる2つの会社がより協調的になればなるほど、特許の数と参加者の評価によって評価されるように、より大きなイノベーションをもたらすことを見出しました。最も協力的なパートナーシップでは、10点満点で18の新しい特許と参加者の評価が9となりました。これに対して、新しい特許と評価が2のコラボレーションの最低レベルはありませんでした。

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Amabileがイノベーションを促進する要因のリストについて私たちが気に入っているのは、それらが「芸術的な」アプローチを必要としないということです。それらは体系的にも企業にもなることができます – それでも、それらが適所にあるとき、彼らは創造性の魔法を起こさせます。この連載の次回の記事では、リーダーと企業がいかにしてイノベーションの推進力として失敗を促進することができるか(実際にはそれを推奨すること)について説明します。どうやってクリエイティブになりますか? Twitterで@ValuesDrivenを教えてください。

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参考文献:

Amabile、T.(2011)。創造性を殺す方法S。Johnson(編)にあります。 イノベーター向けの料理本:発明のための必需品。ニューヨーク:リバーヘッドブックス、38〜63頁。

Amabile、T.、Basade、S.、Mueller、J.、&Staw、B.(2005)。仕事での影響と創造性。 行政科学、四半期ごと、50、367〜403頁。

Amabile、T. M.、&Pratt、M. G.(2016)。組織における創造性と革新性の動的構成要素モデル進歩を遂げ意味をつける 組織行動に関する研究

Barry、D.、&Meisiek、S.(2014)。ビジネススタジオを発見。 経営教育ジャーナル1−23。

Carmeli、A.、Brueller、D.、&Dutton、J. E.(2009)。職場における学習行動:質の高い対人関係と心理的安全性の役割 システム研究と行動科学26、81〜98。

Davis、D.P.、およびEisenhard、K.M。(2011)。回転するリーダーシップと協調的革新共生関係における組み換えプロセス 行政科学四半期ごと、56(2)、159−201に記載されている。 doi:10.1177 / 0001839211428131。

Thompson、K.R.、Hochwater、W.A.、&Mathys、N.J。(1997)。ストレッチターゲット:それらが効果的になる理由 管理アカデミーのエグゼクティブ、11(3)、48〜60。

Tucker、A.、&Edmondson、A.(2003)。なぜ病院は失敗から学ばないのか:システム変化を妨げる組織的および心理的力学 カリフォルニアマネジメントレビュー、45(2)

Thomke、S.(2003)。実験と学習に 実験問題:革新のための新技術の解明 ボストン:ハーバードビジネススクールプレス、89−128頁。